人力资源二级 案例分析第二章 招聘与配置

发布于:2021-09-28 16:44:51

第二章

招聘与配置

例1 1. 某企业需要招聘一位市场营销经理,下面是某求职者简历的部分内容: ? 1998-1999 年 A 企业销售部营销助理,连续两次获得该企业销售冠军 ? 2000-2002 年 A 企业销售部营销主管,产品销售额连续 3 年增长 10% ? 2003 至今 B 企业市场总监,成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍,人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者,才能更加深入,准确地了解求职者的 真实情况? 答案要点: (1)应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,来判断应聘者的能力,而不要 轻信应聘者自己的评价。 (2)在设计面试问题时应采用 STAR 面试法,即背景(situation) 、任务(task) 、行动 (action)和结果(result) : ① 背景: 要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境, 如外部市场大环境, 企业的状况、 产品的特点等,还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么? ② 任务:在当时背景下承担的主要任务是什么,扮演什么角色。 ③ 行动:了解应聘者为了完成任务,做了哪些具体工作,每项工作的具体内容是什么, 即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 ④ 结果: 如果应聘者的回答是理论的、 含糊的, 或者仅仅是某种观点, 而与行为无关时, 面试考官可以通过追问或插问的方式,以获得与行为有关的回答。 例 2:在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或*G爰蛞得髌笠倒芾碚 如何通过沟通来克服这些* 答案要点: a) 建立并完善信息沟通制度,保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。 b) 利用宣传与沟通的途径和手段,为企业构建变革与发展的共同愿景。 c) 借助企业外部的专家实现沟通,以提高沟通的效率。 d) 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。 e) 注意沟通形式的多样性与信息的准确性,降低沟通中的*敫扇拧 f) 营造有利于组织变革的相互信任的氛围,减少留言造成的不利影响。 g) 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失, 提前采取一些有效措施, 并予以沟通, 保证变革的顺利进行。 例 3:在人力资源管理中,不论是招聘,岗位评价,还是绩效考核中的行为评价,都会涉及 评分的准确性问题。请简要说明,这样才能避免评分误差? 答案要点: (1) 选择合适的评价工具; (2) 评价后能及时反馈,讲明对被评价者职业发展的意义,消除其不必要的顾虑; (3) 选择合适的评价人,尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价; (4) 对评分方法进行讲解,说明评分的重点在于被评价者的相对位置; (5) 要注意避免评分中的误差,如顺序效应,光环效应,从众影响等等。 例 4:案例分析题

表 1 是企业人员招聘中 ABC 三位求职者的职业人格测试结果分析表, 各类型人格按照 1-10 评分,表 2 示职业人格类型说明表。 表1 职业人格测试结果分析表 被试人 A B C 表2 常规型 7 2 3 现实型 8 3 4 研究型 4 5 2 管理型 2 8 8 社会型 2 4 7 艺术型 3 2 6

职业人格类型说明表 高分者的人格特征 非社交的,物质的,遵守规则的,实 际的,安定的,缺乏洞察力的,敏感性不丰 富的,不善与人交往等 分析的,内省的,独立的,好奇心强 的,慎重的,敏感的,喜好智力活动和抽象 推理等 高分者的职业特征 需要进行明确的,具体的,按一 定程序要求的技术性,技能性工作,如 司机,电工等。 通过观察,科学分析而进行的系 统性的创造性活动,研究对象侧重于自 然科学,如系统分析员,网络工程师, 市场研究人员,管理咨询人员等。

人格类型 现实型

研究型

艺术型

想象力丰富,理想的,直觉的,冲动 通过系统化的,自由的活动进行 的, 独创的, 但是次序性较少的, 感情丰富, 艺术表现,但精细的操作能力较差,相 但缺乏事务性办事能力等。 应的职业有网络设计,美工编辑等。 助人的,易于合作的,社交的,有 洞察力的,重友谊的,有说服力的,责任感 强的,比较关心社会问题等。 从事更多时间与人交往的说服, 教育和治疗工作,如公关,市场策划, 推广,人力资源管理等

社会型

管理型

支配的,乐观的,冒险的,冲动的, 从事需要胆略,冒风险且承担责 自我显示的,自信的,精力旺盛的,好发表 任的活动,主要指管理,决策方面的工 意见和见解的,但有时是不易被人支配的, 作,如中高层管理人员等。 喜欢管理和控制别人的等 自我抑制的,顺从的,防卫的,缺乏 严格按照固定的规则,方法进行 想象力的, 持续稳定的, 实际的, 有次序的, 重复性、*惯的活动,行为较快地见到 回避创造性活动等。 劳动成果,有自控能力,相应职业有前 台接待,办公室秘书,图书管理员等。

常规型

问题 1:请结合表 2 提供的职业人格类型说明表,分析表 1 中 ABC 三位求职者各有什么职业 人格特征? 答案要点: (1)求职者 A:常规型和现实型两个方面得分比较高,性格偏内向。比较适合从事具体的、 按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、*惯性 的活动,并希望较快地见到自己的劳动成果,有自控能力。 (2)求职者 B:艺术型与常规型、现实型的分数差别太小,说明该测试不适合求职者,可 以再给求职者做一个人格测试。

(3)求职者 C:管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、 冒风险且承担责任的活动;或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作;或者通过 系统化的、自由的活动进行艺术表现。 问题 2:怎样看待这些测评结果? 答案要点: 人格测试的结果不是绝对准确, 也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现, 对求 职者的评价还要结合面试, 资格审核等手段。 人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优 势,去从事哪些职业比较易于获得成功,却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。

例 5: N 公司的招聘工作 N 公司是一家民营企业,主要经营软件开发,几个月前将另外一家颇有实力的 R 软件公司收 购过来,R 公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司*唷<父鲈孪吕矗琋 公司的总 经理感觉到许多问题不行以前那么好处理, 尤其是工资的问题, 原来的 R 公司人员的总体工 资比 N 公司高, 当时为了稳定, 安抚 R 公司员工的人心, 工资方面暂时没做变动, 这样以来, 自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放,更让他头疼。N 公 司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。 不仅如此, 原 R 公司的总经理也在其中兴风作 浪,拉着他带来的一帮人和老 N 公司的人明争暗斗。并且,N 公司总经理越来越感觉公司原 来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己, 还在全公司的中高层会议上 (当然有 R 公司的管理者)出尽洋相,真想立即换掉她。但是,公司的工资状况一直都是她在掌管, 自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了 ,既便要换人,也要换自己熟悉的人,项目 工程部的小李就不错,他已经来公司三年了,虽然他没有人力资源管理经验,但至少他的人 品自己是了解的,至于经验,在实践中慢慢学*便有了。 他的想法得到广泛的支持,甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真 是不错,老同志就是老同志,觉悟高,人品好。好吧,小李就做人力资源部的经理,原人力 资源部的经理就做副经理。 小李真是好样的,一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴 实 ,从来没有秘书,自己的事情从来都是自己做,从不假手他人。公司很多人也颇得总经 理的真传,小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天,便看到了小李亲自起草并加班 打印出来的招聘启事: 招聘启事 (公司介绍略) N 公司现诚聘秘书一名,要求:正直,诚实,勤奋,肯干。 年龄:30 岁以下,女,名牌大学文秘专业毕业,本地户口,有三年以上的工作经验。符合 条件者,请将简历寄到某某公司某某收。合则约见,勿电勿访。资料概不退回。 问题 1:该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面? 答案要点:公司收购都会遇到一个融合的问题。但是,该公司的矛盾主要是由于在收购时只 考虑到物质资源、 市场资源等非人力资源的收购与整合, 而没有考虑到在进行诸如收购这样 大的战略决策中不得不重视的人力资源问题, 以至于在工资、 人事安排等问题上, 一再失误, 直到 R 与 N 两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大,而产生 很多问题与矛盾时候,还没有意识到人力资源管理的重要,只是做无谓的后悔状。

问题 2:如果你是人力资源部负责人,应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面? 答案要点:①先从薪酬入手,进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。 为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。 保证薪酬的内部公*、 外部公*和员工个人的人 际公*,同时采用灵活的薪酬策略留住 R 公司的关键人才; ②推动公司整合工作,进行公司文化、制度、人才的整合; ③强化团队精神,构建有效团队。 问题 3:总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题?为什么? 答案要点:显然不行。在并购企业中,人力资源部是一个非常重要的职位,既要能够领会领 导的战略意图, 也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感, 最好采用竞争上岗或借助外脑解决 公司的薪酬问题。薪酬公*与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。 问题 4:分析“招聘启事”的缺陷,并重新设计一个“招聘启事” 答案要点: (1)歧视问题,例如,性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。 (2)资料不退回问题,招聘工作作为公司的市场宣传的窗口,不应出现这 类问题。 (3)任职资格要求与岗位要求要明确,而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。 (4)此外,截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、 劳动关系等要予以表明。 招聘启事 (公司介绍略) N 公司现诚聘总经理秘书一名 岗位要求: 职责:协助总经理日常工作,处理公司各类行政事务 任职要求: 1、良好的道德品质和团队合作精神,极强的敬业精神; 2、工作认真、仔细,具有很强的责任心; 3、良好的分析问题和解决问题的能力; 4、良好的工作*惯和文字表达能力; 5、良好的制定工作计划的能力 6、精通微软 Office 系统软件 7、从事文秘工作三年以上工作经验; 8、工作地点:XX 应聘者须提供本人简历及一寸照片两张, 薪酬待遇面议, 正式上岗前由公司组织培训, 员工劳动关系转入本公司。 本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。 联系方式:电话????. 地址:????????????????????????.

例 6: 某公司随着产品经营规模的迅速扩大,急需提高企业的营销能力,扩充销售员的队伍。通过 考试,7 月份录取了王明,张军,李青,赵强等 4 人到销售*形谌鲈碌南垡滴袷

*。目前,他们的实*期将满,销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选,正式留 在销售科工作。肖科长根据*时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价,对上述 四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结,作为留任的依据。 一、个人素质: 王明,20 岁,高中毕业,精力旺盛,工作肯吃苦,但*时大大咧咧,办事粗心大意, 说话总带有“火药味” 。 张军,34 岁,为人热情,善于交往,本人强列要求做销售工作。 李青,25 岁,经济管理专业的大学生,她工作认真,稳重文静,但*时沉默寡言, 特别是在生人面前。 赵强,29 岁,公共关系专业大学生,他为人热情,善于交往,头脑灵活,但对销售缺 乏经验。 二.工作实绩方面: 王明,工作很主动大胆,能打开局面,但好几次把用户定购的牙刷规格搞错,尽管肖科 长多次向他指出,他仍然时常出错。用户有意见找他,他还发火。 张军,工作效率很高,经常超额完成任务,并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售 关系。但常常借工作关系办私事,如要求用户帮助自己购买物品等。而且,他*时工作纪律 性差,常迟到早退,同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情,希望留在销售科工作。 李青,负责广东省内的产品推销工作,她师父曾带她接触过所有主要的用户,并与用户 建立了一定的联系,但她自己很少主动独立地联系业务。有一次,她师父不在,恰巧有个用 户要求增加订货量,她因师父没有交代而拒绝了这一笔业务。 赵强,负责河北省的产品推销工作,他经常超额完成推销任务,并在推销过程中注意向 用户介绍产品的性能,特色,而且十分重视售后服务工作。有一次,一个用户来信提出产品 有质量问题,他专程登门调换了产品,用户为此非常感动。尽管如此,但他却时常难以完成 货款回收率指标,致使有些贷款一时收不回来,影响企业经济效益指标的实现。 问题 1:请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员,并说明理由 答案要点:张军:个性适合(为人热情,善于交往)当销售人员,并有当销售员的要求;工 作实绩方面也证明了这点(工作效益高,常超额完成任务) 。虽然他有纪律性差(利用工作 关系办私事、迟到早退)的缺点,通过沟通可以指出其不足,督促其改正。 赵强:个性适合(为人热情,善于交往,头脑灵活)当销售人员;在工作实绩方面也较突出 (常超额完成任务、 注重售后服务) 。 但其常难以回收货款, 因对销售工作缺乏经验的原因, 可以培训其技巧。 例 7: 普斯顿化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是 普斯顿公司在中国的子公司,主要生产,销售医疗药品。随着生产业务的扩大,为了对生产 部门的人力资源进行更为有效的管理, 开发, 他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职 位, 工作主要是协调生产部与人力资源部。 人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选, 留下了 5 人交由生产部经理李初再次进行筛选。 李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与 人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下: 赵安:男,32 岁,有企业管理硕士学位,有 8 年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份 工作均有良好的表现. 面谈结果:可录用. 钱力:男,32 岁,有企业管理硕士学位,有 7 年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作 过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料.

面谈结果:可录用. 看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人 可录用,王量说: “两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适?” 李初说:两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的 资*锊,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢?” 王量说: “很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑, 但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。 ” 李初说: “由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。 ” 于是钱力被公司录用了。进入公司 6 个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作, 他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职 位不适合,必须加以处理。 问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影 响? 答案要点: 在人员招聘与录用过程中, 招聘人员将会遇到各种各样的问题, 需要招聘人员具备公正 的态度及相应的知识和技能, 才能在招聘过程中避免各种误区, 保证所招人员符合组织的要 求;否则,不仅不利于组织的发展,同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中,由于 招聘人员的因个人的喜好(钱力的性格易相处) ,没有作详细的调查分析(没有钱力的第二 位主管评价意见) ,就草率决定的录用的人选,因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我 们的招聘工作要注意避免的。 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优 势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素” 。因此, 企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。 如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么,人员的招聘与录用工作就可称为 人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高,将会促进组织的健康、 快速、 高效发展,更好地实现组织的战略与发展目标;相反,如果人员招聘与录用的质量较低, 或录用的人员不符合组织的要求,则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候,找不到 合适的人选,这对企业组织的正常发展极为不利。所以,人员招聘与录用,将随着企业组 织的发展,在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响 一个组织的兴衰成败。 例 8: 林培是公司董事长孟林的爱将, 他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林 有意在明年任命林培为分厂的厂长。 但是林培没有外地营销的经历, 而公司制度规定要当厂 长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点,为此,孟林决定派林培到西安去任 职,但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有三 岁,全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下 不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公*,也无法建立公司人事政策的威信.另一方面, 如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话, 他可能一走了之转向公司的对手处工作. 问题 1:董事长孟林该怎么样做,来尽量清除这种尴尬局面? 答案要点:孟林应该采取比较灵活的办法,把事情安排妥当。身为董事长,他可以以整体检 查以下公司的人事状况为由,要高温提供下述资料: (1)外地各公司的主要职位; (2)担任 上述各职位的先决条件; (3)上列各职位现任人员名单; (4)上列人员的背景资料—年纪、

婚姻状况、儿女人数与年龄; (5)上列人员任现职的时间; (6)上列人员调职或升迁的大约 时间; (7)上列人员未来可能的调升途径; (8)上列各职位出缺时,可能的接任人选。在高 温准备这些资料的同时, 孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境, 哪些城市可 以提供这种服务。 最好不要惊动林培。 在高温的配合下, 把公司的全国用人计划检查完之后, 可能提出若干新的措施,安排林培到新的地方如北京、天津等地,这样,既与公司人事政策 不违背,也考虑到了林培的个人原因。换句话说,把原来为林培一个人的特别照顾,扩大为 整体的调整,使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面,也可以借此改正许 多人事与组织上的缺点。 问题 2:从该案例中,我们可以得到哪些经验教训? 答案要点:可以得到的经验教训有: 1) 政策是死的,人是活的,有很多种方法解决棘手的人事问题。 2) 对于有困难的工作人员应当灵活处理,网开一面。 3) 对未来的领导不能留下不良好的纪录。 例 9: 孙总出任兴盛纺织厂的总经理,通过引进先进设备,提高产品的附加值,获得了巨大的 成绩,也得到了大家的信任。老厂长退休后,他聘请了一位早年留学美国,毕业后一直在美 国和西欧工作, 有丰富理论和实务经验的工程师马宏。 马宏到任后第一件事就是表示不能容 忍任何人干涉他的工作方式,包括孙总在内。马宏上岗后,采用了一个革新方案,投入很小 就使生产率提高了 15%,接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人 负责一台机器的方式,改为两个人负责三台机器,这样可以减少用人,同时又不影响产量。 他指出,纺织厂的成本中人工成本比例很大,实施此项计划需要对设备重新布置,他用数字 扶持自己的计划,花费可在一年内收回。 新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最*一个大客户的加入,可能使兴盛有扩厂的 可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员,公司用加薪的方式解决增加的工作量,并赶赴 美国与客户谈判。得到孙总支持后,马宏全力投入了新计划的实施,但由于其个性容易与别 人发生摩擦,强力执行,造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免 去马宏生产经理职务,否则中层干部集体辞职。 问题 1:孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战,支持马宏的新计划? 答案要点:由于新计划的影响实在太大,并不具备实施的条件,现在马宏与大家关系恶化到 连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以,生产经理马宏必须辞职,而且孙总必须亲 自尽快处理这件事情,并尽可能同情马宏,以最优待的方式来处理。同时,孙总应花更多的 时间和精力,与原班人马重建信任关系,以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三 年的时间,而不是马宏要求的两三个月。 问题 2:孙总应该聘请马宏吗? 答案要点:在重要人选的决策中,必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作?” ,还必 须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境?”尽管马宏的技术和管理能力很强,但他容 易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法, 显然与孙总的管理风格, 而且与整个 公司的传统和文化格格不入,实际上,马宏并不适合兴盛公司,冲突是迟早的事。 问题 3:从该案例中,可以得到什么经验教训? 答案要点:

1) 最佳的人选除了能力之外,还必须适应特定的环境; 2) 无法挽回的局面必须果断处理; 3) 特定的措施,必须评估其各种影响结果。

例 10、请根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。 专业技术 能力 甲的得分 乙的得分 丙的得分 权重 岗位 1 W1 权重 岗位 2 W2 权重 岗位 3 W3 1 0.5 0.5 20 30 10 1 1 0.5 15 10 15 学历 计划组织 能力 0.5 1 1 15 15 20 宏观决策 能力 0.5 0.5 1 10 10 20 解决问题 能力 1 1 0.5 20 20 15 0.5 0.5 1 20 15 20 合作精神

问题 1:如果录取其中两人去岗位 1,请通过计算确定应录用哪两人。 答案要点:计算甲、乙、丙各自的加权分 根据岗位 1 的权重值计算甲为 77.5,乙为 75,丙为 72.5,因此应该录取甲和乙. 问题 2:如果三人全部录取,且每个岗位各分配 1 人,请通过计算,确定如何分配最好。 分别计算甲乙丙三者的得分,结果如下表: 岗位 1 甲 乙 丙 77.5 75 72.5 岗位 2 80 72.5 70 岗位 3 70 75 80

可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高,丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上,甲和 乙差 2.5 分;在岗位 2 上,甲和乙差 7.5 分。根据题目要求,则岗位 1 录取乙,岗位 2 录取 甲,岗位 3 录取丙。 例 11: 最*,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升 ,他们在对以往自愿离职的员工的离职 面谈资

料进行整理之后,形成了下列统*峁,分别见图一.图二.图三. 图一:某企业 2001 到 2003 年员工离职原因分析(左边象限为“人数” )

30 25 20 15 10 5 0

2001 2002 2003

同 对 领导 不 薪酬 适 应 不满 公 缺 司环 乏 境 才 晋升 能 得 机会 不 工 到发 作 压 展 培 力过 训 机 大 会 不 足

16 14 12 10 8 6 4 2 0 一般员工 技术人员 一线主管 中层管理者 高层管理者

不 认

图二:离职员工的职位分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%” )





柱形图 1

图三:离职员工的年龄分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%” )

20 15 10 5 0 30岁及以下 30-40岁 40-50岁 50岁以上 柱形图 1

请分析并回答下列问题

问题 1:导致该企业员工流失的主要原因是什么?并对员工的构成情况进行分析 流失原因及流失员工的构成分析: ① 图 1 可见, 该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、 才能得不到发挥以及 培训机会不足。 因此, 员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保 留员工过程中需要解决的主要问题。 (4 分) ② 从图 2 可见,该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图 3 可见,流 失的最多的是 30—40 岁的员工,其次为 40—50 岁的员工。 (1 分) 问题 2:企业采取哪些人力资源管理措施,才能有效地解决目前存在的问题 解决问题建议: (每项 2 分,最高分为 10 分) ① 根据企业的人员分布状况和层级结构, 制定人员的提升政策和规划。 将有能力的 人提升到适合其能力发挥的岗位上, 激发员工的工作动机, 也使组织获得更大效 益。 (2 分) ② 根据“人—职”匹配的原则,制定切实可行的人力资源配置制度与政策,充分发 挥员工的特长与能力。 ③ 加强对员工的培训。 应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训。 (2 分) ④ 根据企业发展的整体规划,帮助员工制定职业生涯发展计划。 (2 分) ⑤ 根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求, 采用恰当的激励与保留员工的措 施。 基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实, 应注意给予工 作上的肯定,安排相关的训练课程,加深专业化的程度。 (2 分) ⑥ 定期进行员工的态度调查。及时了解员工的忠诚度与满意度,制定应对的措施, 以最大限度地保留人才,特别是企业迫切需要的核心员工。 (2 分) ⑦ 根据企业人力资源的变动情况, 预测人力资源供给与需求情况, 制定相应的人员 外部补充规划,最大限度地减少人才流失给企业造成的损失。 (2 分)

例 12、环球商贸公司成立于 1988 年,成立后公司发展迅速,目前拥有 10 多家连锁店。* 年来,从公司外部招聘来的中高层管理人员,大约有 50%的人员不符合岗位的要求,工作 绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。 在过去的两年中, 从公司外聘的中高层管理人员中 有 8 人不是自动离职就是被解雇。 从外部招聘来的宇都分公司经理因年度考评不合格而被免 职之后,终于促使总裁黄天宇召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议,分 析这些外聘的管理人员频繁离职的原因,并试图得出一个全面的解决方案。 首先, 人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾, 公司是通过职业介绍所或报 纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。 人员挑选的工具包括一份申请表, 三份测试试卷(一 份智力测试和两份性格测试),有限的简历检查以及必要的面试。行政副总裁认为,他们在 录用某些职员时, 犯了判断上的错误, 他们的履历表看起来不错, 他们说起话来也头头是道, 但是工作了几个星期之后,他们的不足就明显地暴露出来了。 黄总裁则认为, 根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才。 “从离职

人员的情况来看, 几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作, 但他们很少在工作上 有所作为、有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点,他认为公司在招聘时过分强调 了人员的性格和能力, 而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录, 例如在 7 名被录用的部 门经理中,有 4 人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出,大部分被录用的职员都有某 些共同的特征,例如他们大都在 30 岁左右,而且经常跳槽,曾多次变换自己的工作;他们 都雄心勃勃,并不十分安于现状;在加人本公司后,他们中的大部分人与同事关系不是很融 洽,与直属下级的关系尤为不佳。 会议结束的时候, 黄总裁要求人力资源部经理: “彻底解决公司目前在人员招聘上存在 的问题,采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量。” 请回答下列问题: (1)环球公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么?11 分 (2)您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?12 分 【评分标准】 (1)环球商贸公司的招聘存在如下问题: 1)招聘的人员不符合岗位要求;工作绩效低企业要求。2 分 2)外聘人员的流动率较高。1 分 原因如下: 1)在公司中高层管理人员的培养上,公司过分强调外部招聘的作用。2 分 2)通过职业介绍所或报纸上刊登广告招聘中高级管理人员并不是最佳选择。2 分 3)招聘的测试只考虑了智力测试和性格测试,忽略了管理者应具备的沟通能力,决策 能力等方面的测试。 4)忽略了应聘者的过去经验与资历,忽略了招聘之前的准备工作。2 分 (2)招聘的具体建议 1)招聘过程应符合招聘的基本原则:效率优先原则;双向选择原则;公*公正原则; 确保质量的原则。 2)企业的中高层管理队伍不仅要考虑从外部招聘,也可考虑从企业内部培养。2 分 3)招聘中高层管理者可以考虑用猎头公司招聘,虽成本较高,但针对性较强。2 分 4)招聘的方法除了简历审核、面试和测试外,也可考虑运用情景模拟方法比如无领导 小组讨论,文件筐方法进行考核。2 分 5)重视招聘人员的过去工作经历,运用行为描述的面试方式进行提问。2 分

6)做好面试之前的充分准备,必要时对面试主考官进行培训。2 分 例 13: PS 计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、 计算机产品代理销售的 IT 高新企业。 最*, PS 公司准备采用面试方法对应聘客户经理, 主要从事网络产品的推广, 工作中需要与客户进行沟通。 该公司准备采用面试方法对应 聘者进行甄选。 面试分两轮进行, 第一轮初试, 由一位 HR 招聘专员对求职者进行面试, 每人面试时间大约 10~15 分钟, 测评指标如下: 仪表良好, 言谈举止得体, 具有亲和力、 普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试,采用结构化面试方 法,考官根据求职的应答表现,对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的 能力指标为沟通能力,该指标的定义如表 1 所示。 表1 沟通能力指标说明 能力指标 沟通能力 指标说明 语言简洁,能准确地表达自己的思想;能根据表述内容和沟通对象的特点采取 适当的表达方式,在人际交往中,能通过各种途径和线索准确的把握和理解对 方的意图,并使别人接纳自己的建议和想法。

(1) 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?(10 分) (1)面试实施技巧: (1分)②灵活提问。 (1分)③多听少说。 (1分)④善于提取要 点。 (1分) ⑤进行阶段性总结。 (1分) ⑥排除各种干扰。 ( 1 分 ) ⑦ 不 要 带 有 个 人 偏 见 。 (1分) ⑧在倾听时注意思考。 (1分)⑨注意肢体语言信息。 (1分) ⑩创造和谐的面试气 氛。 (1分) (2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。 (10 分) ① 提 出 的 问 题 是 行 为 性 的 问 题



(2 分) ②所设计的问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。 (2 分) ③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容,评分等级数量不少于 3 个。 (2 分) ④ 各 评 分 等 级 之 间 有 明 显 的 区 别 , 易 于 评 定 。 (2 分) ⑤ 每 (2 分) ⑥

















































(2 分) 提问与评分标准举例: 问题:

在于他人的交往中,你遇到过令你非常尴尬的事情吗?你通常如何处理?回答时间 5 分钟 等级 A级 B级 C级 D级 评分标准 例子真实,处理得当,化尴尬于无形,沟通能力优秀 例子真实,勉强处理好,沟通能力良好 善于避免尴尬环境,沟通能力一般 难以处理该事情,沟通能力弱 分值 10 8 6 4

例 14、某公司随着业务的拓展,规模不断壮大,需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围 定在重点高校的应届毕业生,想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员,招聘分笔试 \ 面 试 2 部分进行,笔试,分专业技术 \ 英语 \ 道德三部分进行考核,面试先在公司分部完 成,有部门主管经过培训对应聘人员进行面试,第 2 次面试在总部,面试地点放在总部附 *的 4 星级酒店中,初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试,整个面试过程费用都有 单位出,在开始面试前,招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长在 50 多 分钟。 在第二论复试中考官提出了若干问题 例如 ①、请问你在那些单位实*过? ②、你认为职业成功的评价标准是什么? ③、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成,你会怎么做? ④、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。 问题: ( 1 )该公司人员选拨方法有那些优点? 答:①、选拔过程完整 ②、测试内容全面 ③、面试考官经过了培训 ④、面试环境安排合 理 ⑤、面试过程设计科学 ⑥、面试题目灵活多样 ( 2 )该公司采取的是什么复试方法?复试中提出的 4 个问题分别属于那种类型的问题? 采用有那些优点? 答:采取了结构化面试的方法 ①、请问你在那些单位实*过? 属于背景性问题 ②、你认为职业成功的评价标准是什么? 属于思维性问题 ③、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成,你会怎么做? 属于情境性问题 ④、请你举例说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。 属于行为 行问题

例 15、YJ 集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团,公司 创建于 1993 年 5 月,历经十几年的拼搏,现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物 业管理等于一体的锁链化、 整体化、 系统化全新规模产业, 位居全国大型企业集团千强之列。 集团现有资产 50 亿元,员工 2 万余人,在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打 造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人团的选拔与培养, 集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告,马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名,如何从这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师?面 试是不可或缺的, 除了面试, 是否还可以考虑其它的选拔方法呢?如笔试无领导小组讨论等。 这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请根据本案例,回答以下问题:

(1)企业选配培训师的基本标准是什么?(14 分) ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识; ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验; ③具有培训授课经验和技巧; ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具; ⑤具有良好的交流与沟通能力; ⑥具有引导学员自我学*的能力; ⑦善于在课堂上发现问题并解决问题; ⑧积累与培训内容相关的案例与资料; ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题; ⑩拥有培训热情和教学愿望。

(2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分) (2 分)

(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?(10 分) ①面试目的不明确; (2 分) ②面试标准不具体; (2 分) ③面试缺乏系统性; (2 分)④面试问题设计不合理; (2 分) ⑤面试考官的偏见。 (2 分) (3)如何采用无领导小组讨论,它具有哪些优势?(10 分) ①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质; (2 分) ②能观察到被试之间的相互影响; (2 分) ③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价; (2 分) ④能依据被试的多种能力要素和个性特质; (2 分) ⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具 有很高的效率; (2 分) ⑥能使被试有*等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异; (2 分) ⑦能节省时间,测评的效率很高; (2 分) ⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较) 。 (2 分)

例 16、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘 20 名营销经理。公司人 力资源部王经理,对新招聘来的大学生小章说: “这项重要任务就交给你了,你先提出一个 招聘方案吧! ”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生,他欣然地接受 了任务,一周以后,他设计了一份详细的招聘计划草案,送到了王经理的面前。 在小章所提交的招聘计划草案中, 提出营销经理的招聘工作分初选、 细选和终选三个阶 段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上,应当对候选人 进行一次选拔性的素质测评,作为第二阶段的主要任务,然后再采用面试、无领导小组讨论 等方法选拔出最终候选人。 请根据本案例,回答以下问题: (1)您认为对应聘者进行选拔性素质测评,应当做好哪些准备工作?(10 分) ( 1) 为 了 保 证 人 员 选 拔 的 质 量 , 应 做 好 以 下 准 备 工 作 : ①收集必要的相关资料和数据。 (2 分)②组织强有力的测评小组。 (2 分) ③制定测评方案。 A、 确 定 被 测 评 对 象 范 围 和 测 评 目 的 ; (1 分) B、 设 计 和 审 查 员 工 素 质 能 力 测 评 的 指 标 与 参 照 标 准 ; (1 分) C、 编 制 或 修 订 员 工 素 质 能 力 测 评 的 参 照 标 准 ; (1 分) D、 选 择 合 理 的 测 评 方 法 。 (1 分)

(2)对营销经理的“团队管理能力”进行测评时,需要把握哪些测评要素?(10 分) ①沟通协作; (2 分) ②组织能力; (2 分) ③监控; (2 分) ④培养与指导他人; (2 分) ⑤团队精神; (2 分) ⑥激励下属; (2 分) 1、 ⑦ 绩 效 导 向 。 (2 分) 例 17、PS 计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算 机产品代理销售的 IT 高新企业。最*,PS 公司准备采用面试方法应聘客户经理,主要从事 网络产品的推广, 工作中需要与客户进行沟通。 该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。 面试分两轮进行,第一轮初试,由一位 HR 招聘专员对求职者进行面试,每人面试时间大约 10~15 分钟,测评指标如下:仪表良好,言谈举止得体,具有亲和力、普通话标准、性格开 朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试,采用结构化面试方法,考官根据求职的应答 表现,对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力,该指标 的定义如表 1 所示。 表1 沟通能力指标说明 能力指标 沟通能力 指标说明 语言简洁,能准确地表达自己的思想;能根据表述内容和沟通对象的特点采取 适当的表达方式,在人际交往中,能通过各种途径和线索准确的把握和理解对 方的意图,并使别人接纳自己的建议和想法。

1.在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?(10 分) 2.根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。 (10 分) 参考答案 (1)面试实施技巧: (1分)①灵活提问。 (1分)②多听少说。 (1分)③善于提取要点。 (1分) ④进行阶段性总结。 (1分)⑤排除各种干扰。 ( 1 分 ) ⑥ 不 要 带 有 个 人 偏 见 。 (1分) ⑦在倾听时注意思考。 (1分)⑧注意肢体语言信息。 (1分)⑨创造和谐的面试气氛。 (1分) (2)评分标准: (每符合一项得 2 分,最高 10 分) ①提出的问题是行为性的问题。 (2 分) ②所设计的问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。 (2 分) ③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容,评分等级数量不少于 3 个。 ( 2 分) ④各评分等级之间有明显的区别,易于评定。 (2 分) ⑤每个评分等级要有相应的分值。 (2 分) ⑥有回答问题的时间限定。 (2 分) 提问与评分标准举例: 问题: 在与他人的交往中,你遇到过令你非常尴尬的事情吗?你通常如何处理?回答时间 5 分钟 等级 A级 评分标准 例子真实,处理得当,化尴尬于无形,沟通能力优秀 分值 10

B级 C级 D级

例子真实,勉强处理好,沟通能力良好 善于避免尴尬环境,沟通能力一般 难以处理该事情,沟通能力弱

8 6 4

例 18、某公司随着业务的拓展,规模不断壮大,需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围 定在重点高校的应届毕业生,想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员,招聘分笔试 \ 面 试 2 部分进行,笔试,分专业技术 \ 英语 \ 道德三部分进行考核,面试先在公司分部完 成,有部门主管经过培训对应聘人员进行面试,第 2 次面试在总部,面试地点放在总部附 *的 4 星级酒店中,初试通过的人员由单位出钱去总部参加面试,整个面试过程费用都由 单位出,在开始面试前,招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长在 50 多 分钟。 在第二论复试中考官提出了若干问题 例如 ①、请问你在那些单位实*过? ②、你认为职业成功的评价标准是什么? ③、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成,你会怎么做? ④、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。 问题: ( 1 )该公司人员选拔方法有那些优点? ( 2 )该公司采取的是什么复试方法?复试中提出的 4 个问题分别属于那种类型 的问题?采用有那些优点? 参考答案 (1)①、选拔过程完整 ②、测试内容全面 ③、面试考官经过了培训 ④、面试环境安排合 理 ⑤、面试过程设计科学 ⑥、面试题目灵活多样 (2)采取了结构化面试的方法 ①、请问你在那些单位实*过? 属于背景性问题 ②、你认为职业成功的评价标准是什么? 属于思维性问题 ③、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成,你会怎么做? 属于情境性问题 ④、请你举例说明你的一项有创意的建议曾对一项计划的成功起到了重要作用。 属于行为 行问题 例 19、YJ 集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团,公司 创建于 1993 年 5 月,历经十几年的拼搏,现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物 业管理等于一体的锁链化、 整体化、 系统化全新规模产业, 位居全国大型企业集团千强之列。 集团现有资产 50 亿元,员工 2 万余人,在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打 造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养, 集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告,马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名,如何从这 40 名应聘者中选出符合条件的培训师?面试 是不可或缺的,除了面试,是否还可以考虑其它的选拔方法呢?如笔试无领导小组讨论等。 这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。 请根据本案例,回答以下问题: (2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?(10 分) (3)如何采用无领导小组讨论,它具有哪些优势?(10 分) 参考答案 (2) 面试中应该注意避免的常见问题: (每项 2 分,最高 10 分) ①面试目的不明确; (2 分)②面试标准不具体; (2 分)③面试缺乏系统性; (2

分)④面试问题设计不合理; (2 分) ⑤面试考官的偏见。 (2 分) (3)无领导小组讨论的优势: (每项 2 分,最高 10 分) ①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质; (2 分) ②能观察到被试之间的相互影响; (2 分) ③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价; (2 分) ④能依据被试的多种能力要素和个性特质; (2 分) ⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很 高的效率; (2 分) ⑥能使被试有*等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异; (2 分) ⑦能节省时间,测评的效率很高; (2 分) ⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较) 。 (2 分) 例 20、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘 20 名营销经理。公司人 力资源部王经理,对新招聘来的大学生小章说: “这项重要任务就交给你了,你先提出一个 招聘方案吧! ”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生,他欣然地接受 了任务,一周以后,他设计了一份详细的招聘计划草案,送到了王经理的面前。 在小章所提交的招聘计划草案中, 提出营销经理的招聘工作分初选、 细选和终选三个阶段完 成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上,应当对候选人进行 一次选拔性的素质测评,作为第二阶段的主要任务,然后再采用面试、无领导小组讨论等方 法选拔出最终候选人。 请根据本案例,回答以下问题: (1)您认为对应聘者进行选拔性素质测评,应当做好哪些准备工作?(10 分) (2)对营销经理的“团队管理能力”进行测评时,需要把握哪些测评要素?(10 分) 参考答案 (1)为了保证人员选拔的质量,应做好以下准备工作: ①收集必要的相关资料和数据。 (2 分)②组织强有力的测评小组。 (2 分)③制定测评方案。 (2 分) A、确定被测评对象范围和测评目的; (1 分) B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准; (1 分) C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准; (1 分) D、选择合理的测评方法。 (1 分) (2)对“团队管理能力”进行测评时,需要把握的测评要素: (每项 2 分,最高 10 分) ①沟通协作; (2 分) ②组织能力; (2 分) ③监控; (2 分) ④培养与指导他人; (2 分) ⑤团队精神; (2 分) ⑥激励下属; (2 分) ⑦绩效导向。 (2 分) 例 21、某地一家知名电子科技研发公司,每年都要从高等院校的 MBA 毕业生中选拔一批后 备的管理人才,经过认真的研究,公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法,按照一 定比例进行人员筛选, 然后采用无领导小组讨论的方式, 以最终挑选出符合岗位要求的候选 人。 公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案, 并做好各项前期准

备工作。 请结合本案例,回答以下问题: (1)在组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作?(12 分) (2)在编制无领导小组讨论题目时应当注意哪些问题?( 8 分) 答:(1)在组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作?(12 分) 1)编制讨论题目,题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性 2)设计评分表,评分表包括评分标准及评分范围。 ①应从岗位分析中提取特定的评价指导标 ②评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在 10 个以内,否则测评官无法在 短时间内准确给出评判。 ③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数。 3)编制计时表,计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数时间。 4)对考官的培训,无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作,虽有客观的可操作 的评分标准,但终究是一种主观评价。 5)选定场地,无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。 6)确定讨论小组,讨论小线的人数一般为 6~9 人。 (2)在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题?( 8 分) ①首先要对所招聘岗位进行分析, 了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、 技能; (2 分) ②讨论题目必须具有争论性,题材要为大家所熟悉,且题目不会诱发被评人的防御心理; (2 分) ③如果采用案例型题目,应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例; (2 分) ④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目。 (2 分) 例 22、某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生,该公司选拔人才时,通 常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式,面试考官由具有一定经验并受过 面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是 30 分钟的复试,面试考官由用人部门高层经理 组成。试过程中,面试考官按照预定的方案向应聘者提问,应聘者按要求作答;随着讨论问 题的结束,面试进入尾声,这时面试考官会给应聘者一定时间,由应聘者提几个自己关心的 问题。面试结后,面试考会立即整理记录,根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终 评定。在复试过程中,面试考官通常提出以下 5 个题目: (1)请问您在哪些单位实*过? (2)您认为职业成功的评价标准是什么? (3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求,您怎么看这个问题? (4)如果您的上司给您一项任务,您必须去寻找相关的信息才能完成,您会怎么做? (5)请举一个例子,说明您如何兑现对他人的承诺。 请根据本案例回答下列问题: (1)该公司在复试阶段,采用了哪种类型的面试?(2 分) (2)该公司在复试中提出的 5 个问题各属于哪种类型的面试题?(10 分) (3)上述提问方式具有哪些优点?(4 分) 参考答案 1、评分标准: (1)该公司采用的是结构化面试。 (2分) (2)面试题目的类型:

1)第一个问题属于背景性问题; (2分) 2)第二个问题属于思维性问题; (2分) 3)第三个问题属于压力性问题; (2分) 4)第四个问题属于情境性问题; (2分) 5)第五个问题属于经验性问题。 (2分) (3)上述提问方式的优点是: ①有利于预测应聘者的素质状况,有较高的效度; (2分) ②让应聘者无法事先编造或者掩饰,更能反映应聘者的真实情况。 (2分) 例 23、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘 5 名客户经理,主要负 责公司网络产品的市场推广和客户服务, 人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分 析,得到了客户经理的胜任力模型 表 1 客户经理的胜任力模型 沟通能力 口头语言准确,能简洁的表达自己的思想;能根据表述内容和沟通对象的点采取适当表 达方式;在人际交往中,能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图,并使别人接 纳自己的建议和想法。 在有压力的情境下(如发生没有预料到的不利于目标实现的事件) ,能够随机应变,及 时作出正确的判断和处理 能够通过引导、劝诱、说服等方式影响他人,以赢得他人的支持。

应变能力 影响力 成就动机

富有挑战精神,能够为自己树立新的目标,并坚持不懈的采取一定的行动去实现目标。

该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选,面试分为两轮进行,第一轮初试由一 名招聘专员对求职者进行面试,每一名应聘者的面试时间不超过 20 分钟,评价内容包括仪 表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等,二轮采用结构化面试方法,考 官根据求职者的应答表现,对其胜任素质做出相应的评价。 请结合本案例回答下列问题: (1)在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧?(9 分) (2)为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。 (11 分) 表 2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表 情境性问题: 等级 A 级(优) B 级(良) C 级(中) D 级(差) 评分标准 分值 评定结果 ———— ———— ———— ———— 总分: 参考答案 (1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?(9分) 答:①充分准备。 ②灵活提问。 ③多听少说。 ④善于提取要点。 ⑤进行阶段性总结。 ⑥ 排除各种干扰。⑦不要带有个人偏见。 ⑧在倾听时注意思考。 ⑨注意肢体语言信息。 ⑩ 创造和谐的面试气氛。 (2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。 (11分) 答:①提出的问题是情境性的问题。 ②所设计的问题内容应针对应变能力,与指标说明内 容密切相关。 ③所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容, 评分等级数量不少于3个。

④各评分等级之间有明显的区别,易于评定。 ⑤每个评分等级要有相应的分值。 ⑥有回答 问题的时间限定。 参考示例: 问题:在与他人的交往中,你遇到过令你非常尴尬的事情吗?你通常如 何处理?回答时间5分钟 等级 B级(良) C级(中) D级(差) 评分标准 例子真实,勉强处理好,应变能力好 善于避免尴尬环境,应变能力一般 难以处理该事情,应变能力弱 总分 分值 10 8 6 4 A级(优) 例子真实,处理得当,化尴尬于无形,应变能力优秀 评 定 结 果 ——


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